Las mujeres tardan entre tres y cinco años más que los hombres en llegar a ser nombradas directoras ejecutivas (CEO, por sus siglas en inglés), según el informe de Oliver Wyman ‘Haciendo visible lo invisible’, que refleja que solo uno de cada cuatro directivos es mujer.
El estudio refleja que solo el 40 por ciento de las mujeres piensa que su estilo de liderazgo personal se alinea con el estilo de liderazgo dominante de la empresa, comparado con casi el 70 por ciento de los hombres.
Así, la entidad considera que es hora de pasar a una cultura de Inclusión y Diversidad (I&D) 2.0, que requiere de intencionalidad por parte de la cúspide de la organización y un enfoque empresarial para impulsar el cambio de dirección dentro de la organización.
Oliver Wyman observa que enero de 2021 pasará a los anales de la historia por ser el mes en que, por primera vez en la historia de Estados Unidos, el segundo cargo más importante del país lo ocupará una mujer, Kamala Harris.
Es un hito histórico que supone romper el techo de cristal sin duda más alto y duro a nivel global, señala Oliver Wyman que se pregunta en el informe ‘Haciendo visible lo invisible’, qué es lo que realmente impide el acceso a las mujeres a puestos directivos.
Para ello ha realizado más de 300 entrevistas con altos ejecutivos y ejecutivas de las grandes industrias en Estados Unidos y Canadá esbozan una realidad en la que la desigualdad de género persiste a nivel de liderazgo.
El estudio refleja cuatro barreras sistémicas que dificultan a las mujeres llegar a la cima de las organizaciones ya que, a pesar de todos los esfuerzos de las compañías por lograr la diversidad de género en puestos ejecutivos C-Suite, solo uno de cada cuatro directivos es mujer. Y menos del 6 por ciento de las 3.000 mayores compañías de Estados Unidos están dirigidas por una mujer.
Para la EMEA & LatAm Retail & Consumer Goods Head de Oliver Wyman, María Miralles, una de las principales barreras es «la diferencia a la hora de juzgar la preparación de las mujeres para los puestos directivos».
«Los directivos tienden a dar importancia a los rasgos y habilidades que ellos mismos tienen, y que en muchas ocasiones difieren de los de las mujeres. De manera inconsciente tienden a promocionar a «mini-mes». El problema – y la solución – comienza con los responsables de la toma de decisiones que tienen la potestad para impulsar cambios en la cultura corporativa», explica.
Los cuatro obstáculos descritos por Oliver Wyman son el liderazgo donde hombres y mujeres practican el mismo juego pero con distintas reglas, ya que tienen puntos de vista «muy diferentes» sobre los tres principales rasgos imperativos para lograr un liderazgo efectivo.
En concreto, señala que los hombres valoran ser directos, decisivos y la confianza, mientras que las mujeres valoran la habilidad de empoderar equipos de trabajo, la confianza y la colaboración. Este desajuste en los principales rasgos de liderazgo entre ambos géneros es un obstáculo para que las mujeres asciendan a puestos en la alta dirección.
Y este hecho se une a otros sesgos ya existentes que son inconscientes y más comunes en la sociedad: demasiada confianza o decisión por parte de las mujeres es visto de forma negativa.
Las mujeres reconocen este desajuste: sólo el 40% piensa que su estilo de liderazgo personal se alinea con el estilo de liderazgo dominante de la empresa, comparado con casi el 70% de los hombres.
Por otro lado, las mujeres valoran el hecho de desarrollar habilidades directivas orientadas a los resultados como un factor clave en el éxito de su liderazgo, por encima de los hombres.
De ese modo, el enfoque de las mujeres hacia los resultados, junto con su aversión al establecimiento de una red profesional de contactos o networking hacen que pasen por alto una importante dimensión de lo que, en última instancia, afecta a las decisiones de promoción en los puestos directivos: la afinidad y confianza.
El informe refleja que las mujeres necesitan apreciar por qué estas relaciones importan quizás tanto como la orientación a resultados, y centrar más la atención en su desarrollo.
Otro de los obstáculos es que las mujeres cualificadas se quedan al margen de forma involuntaria, de modo que no están en el ‘top of mind’, es decir entre las prioridades, a la hora de optar por un nuevo puesto en la empresa y para ascender en el escalafón profesional, porque es menos probable que se postulen para ocupar dicho puesto, que subestimen su propia preparación y se enfrenten al prejuicio sobre si están dispuestas a asumir más responsabilidad en el trabajo.
El resultado es que las mujeres tardan de tres a cinco años más que los hombres en llegar a ser CEO y además están más expuestas a que se hable de ellas en las reuniones, a recibir comentarios poco constructivos y a que se las vea negativamente por demostrar visiblemente la misma confianza que se valora en los líderes masculinos.
El informe señala que estos sesgos comunes y a menudo inconscientes, afectan a las mujeres y provoca que empleen demasiada energía en esforzarse en encajar en un molde no natural. «Con el tiempo, esto puede ser desmoralizador y agotador», refleja el trabajo.
PADRINOS PARA EL ASCENSO
Entre los propulsores básicos de la mujer directiva destacan los patrocinios y la personalidad. Así lo refleja el 95 por ciento de las mujeres que participaron en el estudio de Oliver Wyman, que citaron al menos la presencia crucial de un patrocinador o padrino laboral en su carrera profesional.
En concreto, lo que más valoran las directivas entrevistadas sobre la presencia del patrocinador o padrino laboral es el acceso a una amplia red de contactos. Para los hombres, este aspecto ocupa el quinto lugar en importancia. Construir relaciones puede ser más difícil para las mujeres, dada la afinidad natural y las redes ya formadas en equipos de liderazgo dominados por hombres.
Por otro lado, las directivas entrevistadas comparten dos rasgos de personalidad específicos. De hecho, el 90% coinciden en su rol de solucionadoras de problemas con una curiosidad intrínseca por aprender. Dichas directivas son más propensas a interactuar con más personas, compartir perspectivas de forma proactiva y ampliar sus conocimientos organizativos y, por lo tanto, fortalecer su confianza.
La segunda característica que comparten las directivas entrevistadas es ser extremadamente resilientes, ya que comparten que es necesario una buena dosis de resistencia y energía para superar el sesgo implícito que impregnan las empresas.
El informe plantea posibilidades para que las empresas pasen de una cultura de inclusión y diversidad más avanzada para cerrar la brecha de género mediante un cambio de su cultura corporativa y acelerar el avance de las mujeres en los puestos de liderazgo.
Para Oliver Wyman es necesario llevar a cabo un cambio sistémico, rápido y profundo. Es hora de pasar a una cultura de Inclusión y Diversidad (I&D) 2.0, que requiere de intencionalidad por parte de los directivos y un enfoque empresarial para impulsar el cambio de dirección dentro de la organización.
En ese sentido, concluye que las compañías deben asegurar que el liderazgo inclusivo comienza en la cúspide de la organización, diseñando un modelo de liderazgo compartido y tratando la inclusión y la diversidad como un objetivo de negocio más, que conlleve una medición y evaluación de las medidas impuestas e invirtiendo fuertemente en su promoción e impulso.
